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Karriere nach der Karriere

31.12.2010

Das Rentenalter ist festgelegt – vom Staat wie von vielen Unternehmen. Aber gerade für Topmanager fängt dann oft noch lange nicht der Ruhestand an. Anja Dilk und Heike Littger besuchten drei dieser Unruheständler.

Der Berater

Der Übergang in sein neues Leben dauerte länger als erwartet. Bei Edeka überschlugen sich gerade die Ereignisse. Das Kartellamt hatte den Kauf des Discounters Plus an neue Auflagen geknüpft. Um den Deal zu retten, musste Alfons Frenk, bis zum April 2008 Vorstandsvorsitzender der Edeka, doch noch bis Ende des Jahres an Bord bleiben. „Das hat den Schnitt für mich etwas abgefedert“, erinnert sich Frenk. Zeit nachzudenken, Abschied zu nehmen von der Vorstandsspitze und sich auf das neue Leben jenseits des operativen Geschäfts einzustellen.

Dass er den Schnitt machen wollte, stand für Frenk fest. 35 Jahre lang hatte in seinem Leben nur eines dominiert: der Job. Häufig Sechs-Tage-Woche, Mittagessen im Vorbeigehen, unzählige Nächte im Hotel. Für die Familie blieb da nicht mehr viel, ganz zu schweigen von Freizeit, Kultur oder seinem geliebten Radsport. Als gesundheitliche Probleme in der Familie dazukamen, zog Frenk Konsequenzen. „Irgendwann muss man sich entscheiden, was wichtiger ist.“

Aber ganz aus dem Berufsleben raus? Undenkbar für einen, der seit 18 Jahren in Vorstandspositionen ganz oben mitmischt. Fünf Jahre davon lenkte er als CEO den größten Lebensmittelkonzern Europas. „Ich bin 30 Jahre lang für Edeka im Geschirr und unternehmerisch geprägt bis ins Mark. Das schüttelt man nicht einfach ab, schon weil die Gestaltung wirtschaftlicher Zusammenhänge auch sehr viel Lebensfreude bringt.“ An Anfragen mangelte es nicht. Frenk entschied: Ich mache weiter, als Berater, und erhielt seine Zulassung als Wirtschaftsprüfer und Steuerberater zurück.

Heute arbeitet Alfons Frenk in seinem weitläufigen Büro in der Voxtrupper Bauernschaft in Osnabrück. Eine Art Homeoffice im XL-Format. Hier empfängt der 60-Jährige Kunden und kann doch mal zwischendurch zu seiner Frau auf einen Tee vorbeischauen. Als Berater kann er sich seine Zeit einteilen: Zwei, drei Tage die Woche ist er unterwegs, Hotelaufenthalte sind konsequent gestrichen. Stattdessen geht er abends lieber mal ins Theater, führt seine Frau ins Restaurant aus oder schwingt sich auf sein Rennrad.

Zehn Kilo hat er seit dem Umstieg abgenommen. „Du bist ein ganz anderer geworden“, sagen seine Frau und seine erwachsenen Kinder, die ihn häufiger sehen als je zuvor.

Derzeit hat Frenk neun Beratungsmandate auf dem Tisch. Er kennt Handel und Lebensmittelindustrie, kann die Entwicklung, Stärke und Marktpositionen der Unternehmen präzise beurteilen. Kunden kommen, weil sie genau dieses Know-how brauchen. Was macht der Wettbewerb, wohin dreht der Markt? Wo stehen wir? Wie können wir uns weiterentwickeln? „Es ist ein schönes Gefühl, wenn das gefragt ist.“ Eigentlich, sagt Frenk, hat sich in der Zielsetzung seiner Arbeit gar nicht so viel geändert. Unternehmen wachstumsfähig und renditestark gestalten, Schwachstellen aufdecken, immer besser, immer stärker werden, Verhandlungen führen, genau so wie zu Vorstandszeiten. Doch seine Rolle hat sich geändert: Er ist der Mann im Hintergrund, der erfahrene Sparringspartner hinter den Kulissen. Nach außen den Kopf hinhalten müssen andere. Trotz seines Erfahrungsvorsprungs ist es eher ein Miteinander auf Augenhöhe als ein Gefälle. „Ich halte nichts von Auftritten, die zeigen sollen: Ich bin der Herr mit den Weisheiten und berichte Ihnen von meinen tollen Heldentaten.“ Gerade erst hat Frenk einen Unternehmensverkauf und den Generationswechsel bei einem Mittelständler erfolgreich begleitet. Ganz abgeschlossen ist noch kein Mandat. Bereut hat Frenk seinen Wechsel in die Beratung nie. „Ich kann jetzt nicht nur meine Arbeit mit der Familie vereinbaren, sondern habe auch meinen Blickwinkel erweitert.“

Der Aufsichtsrat

Wenn Wilfried Kaiser über seinen Ruhestand nachdachte, dann sah er sich nicht in Aufsichtsräten, sondern auf seinem Mountainbike sitzen. „Spätestens mit 60“, so der ehemalige Vorstand beim Mannheimer Elektrotechnik-Konzern ABB „sollte definitiv Schuss sein mit Arbeiten. Sport war immer ein wichtiges Thema für mich, eine Leidenschaft.“ Für die viele Jahre kaum Zeit war. 70 Stunden Arbeitszeit pro Woche waren fast normal.

Ein schwerer Herzinfarkt mit Mitte 50 erinnerte ihn an seinen Vorsatz. Überraschend kam er nicht: Sein Vater ist mit Mitte 50 gestorben, dessen Bruder ebenfalls. „Wohl erblich bedingt“, sagt Kaiser. Nach einer kurzen Pause: „Vielleicht war bei mir auch ein bisschen Stress dabei.“ Dank der schnellen Behandlung am Münchner Klinikum Großhadern kehrte er bald wieder an seinen Arbeitsplatz zurück, doch die Prioritäten hatten sich verschoben. „Mein erster Enkel kam damals auf die Welt“, sagt Kaiser. Heute hat der zweifache Vater sieben.

Zwei Jahre blieb er noch bei ABB, dann verabschiedete er sich 1998 mit zwei externen Mandaten im Gepäck: Aufsichtsrat bei Kässbohrer und Verwaltungsrat beim Autozulieferer Kern-Liebers. „Es macht Spaß, seine Erfahrung weiterzugeben“, sagt Kaiser. „Und von einer 70-Stunden-Woche habe ich immerhin auf etwa die Hälfte reduziert.“ Schnell wurden aus den zwei Mandaten acht, darunter die Daimler-Tochter Evobus, der Verkehrstechnologiekonzern Vossloh und der Private-Equity-Investor Halder. „Das ist keine Heuschrecke, die beim Kauf nur an den Exit denkt“, betont Kaiser. „Sonst würde ich da nicht mitmachen. In meiner Position hat man das Privileg, entscheiden zu können, für wen man sich engagiert und für wen nicht.“

Viel tun musste Kaiser nicht, um die Mandate zu bekommen. Man kenne sich in Managerkreisen und er habe das Glück gehabt, „zur richtigen Zeit am richtigen Ort zu sein“. Trotzdem empfiehlt er jedem, nichts dem Zufall zu überlassen und die Fühler schon in den letzten Berufsjahren auszustrecken. „Die Kunst ist es, einen fließenden Übergang zu schaffen, es gibt nur wenige, die von jetzt auf gleich ohne berufliche Aufgabe sein können.“ Der Vorteil eines Aufsichtsratspostens: „Er tagt in der Regel nur viermal im Jahr“, so Kaiser, „meistens am Anfang oder am Ende eines Quartals. Mehrere Posten kann man jedoch ohne Sekretärin und ohne Office nur bewältigen, wenn man parallel keine operative Verantwortung mehr hat.“ Aus derselben Branche müssen die Mandate nicht sein. „Was zählt, ist das sichere Gefühl für Plausibilität“, so Kaiser. „Man sollte aber darauf achten, dass mindestens ein Gremiumsmitglied den Wertschöpfungsprozess sehr genau kennt. Und man sollte sich regelmäßig weiterbilden.“ Die Deutsche Corporate-Governance-Kodex-Konferenz steht jedes Jahr in seinem Terminkalender, dazu kommen eine Reihe weiterer Tagungen sowie die regelmäßige Lektüre von Fachzeitschriften. „Die Zeiten des Abnickens sind vorbei“, sagt Kaiser. „Oder besser gesagt: sollten vorbei sein. Leider leben wir noch zu sehr in einer Konsensgesellschaft.“ Besonders spannend sind für den ehemaligen Konzernmenschen Mandate im Mittelstand. „Wenn sie entscheiden, dann entscheiden sie schnell. Und sie sind nah am Kunden und am Markt“, erzählt Kaiser, „dafür hakt es manchmal am Controlling. Oft fehlt auch der Mut und die Risikobereitschaft, neue Geschäftsfelder zu erschließen oder sich global zu positionieren.“ Global bedeute nicht gleich Amerika oder Asien. „Osteuropa ist für Mittelständler oft die bessere Wahl“, sagt Kaiser. Eines seiner Unternehmen konnte er davon überzeugen – „die machen heute dreimal so viel Umsatz wie vor sechs, sieben Jahren.“ Ein anderes Unternehmen hat er vor dem geplanten Kauf eines angeschlagenen Zulieferers gewarnt und sein Veto eingelegt: „Es hätte sonst über Jahre hinweg keinen finanziellen Spielraum mehr gehabt.“ In zwei bis drei Jahren laufen die meisten Mandate aus. Hat er Angst vor dem endgültigen Aus? „Nein. Auch ich will jetzt so langsam deutlich zurückfahren. Außerdem habe ich eine sehr unternehmungslustige Frau und eine große Familie.“ Kaiser schmunzelt. Bis jetzt ist die Oma bei den Enkeln die Nummer eins. „Ich hoffe, das wird sich ändern.“

Der Interimsmanager

„Interimsmanagement ist wie mit dem Fallschirm abgeworfen werden“, sagt Dietmar Nöbel. „Man landet irgendwo in einer Organisation und gibt ein Gastspiel.“ Mal muss er dem Management eine Zeit lang unter die Arme greifen, mal die Leitung übernehmen, wenn eine Spitzenposition vakant ist. „Wenn ich gehe, muss das Unternehmen so aufgestellt sein, dass es die Aufgaben alleine weiterführen kann.“ Ein Job, der oft Fingerspitzengefühl erfordert und immer jede Menge Erfahrung.

Dieser Tage genießt Dietmar Nöbel die Sonne an seinem Zweitwohnsitz in Spanien. Oft kommt er nicht dazu, auch wenn es jetzt ruhiger ist, als zu seinen Zeiten als Topmanager. 14 Jahre lang war er in führenden Positionen der Degussa-Gruppe, später als Alleingeschäftsführer bei Mannesmann-Tochtergesellschaften, vier Jahre lenkte er im Vorstand die Geschicke der Miba Sintermetall AG. „Ich hatte immer mein eigenes Königreich.“ Irgendwann aber gingen seine Vorstellungen und die des Eigentümers über den Kurs des Unternehmens auseinander. Nöbel stieg aus. Und hatte keine Lust mehr auf Konzern-Karriere.

Zwei Anfragen aus seinem Netzwerk brachten ihn auf die Idee, künftig freiberuflich zu arbeiten. Ein Maschinenbauer suchte Rat beim Aufbau eines neuen Standortes. Ein Bekannter brauchte Unterstützung bei der Planung eines Touristenresorts in Uganda. Und Dietmar Nöbel merkte: Sein strategisches Know-how ist gefragt, seine Management-Erfahrung, die anwendbar ist in vielen Branchen und Aufgaben.

Seit 2003 ist er selbstständiger Interimsmanager und liegt mit jetzt 60 Jahren genau im Altersschnitt der Branche. Seine Aufträge bekommt er unter anderem von der darauf spezialisierten Management Angels GmbH in Hamburg. Nöbels Schwerpunkt: Sanierung, Mergers, Standortverlagerungen, Strategieberatung. Etwa sechs bis 18 Monate dauert ein Einsatz, sieben hat er abgeschlossen. Mal São Paulo, mal Castrop-Rauxel. An die neue Rolle hat er sich gewöhnt: Er ist nicht mehr die „absolut entscheidende Autorität“, sondern eher Partner, Coach, Berater von Unternehmern oder Geschäftsführern.

Für die Zeit seines Einsatzes hängt Nöbel mit Haut und Haaren drin. Wenn er bei einem neuen Auftrag als Erstes nach den Geschäftszahlen der vergangenen drei Jahre fragt, ziehen die meisten überrascht die Brauen hoch. „Wollen Sie das wirklich sehen?“ Natürlich will er, er muss sich eindenken, den Mitarbeitern kompetent gegenübertreten können und strukturelle Veränderungen und strategische Entscheidungen eigenverantwortlich umsetzen. „Als Interimsmanager sollte man am besten weit vor Projektbeginn mit einbezogen werden, um die Situation gut einschätzen zu können. Aber das ist leider die Ausnahme.“

Das könnte an der geringen Erfahrung mit Interimsmanagement hierzulande liegen: Im angelsächsischen Raum ist das Modell weit beliebter. Nöbel hält das für richtig. Ein Unternehmen, das über Interimsmanagement nachdenkt, habe ein Problem, das es so am effizientesten lösen kann. Die Honorare für Interimsmanager seien in der Regel geringer als andere Investitionen in die Unternehmensentwicklung. Meist aber sind es ohnehin emotionale Hemmschwellen, die Firmen zurückschrecken lassen. „Da kommt einer, der vielleicht feststellt, was wir alles falsch machen“, ist nach Nöbel eine verbreitete Angst. „Dabei ist gerade das die Chance.“

Best Ager statt Senior

Langjährige Branchenkenntnis, ein dichtes Kontaktnetz und vielfältige Managementerfahrung sind ein wertvolles Kapital altgedienter Manager. Angesichts der demografischen Entwicklung und des Wettbewerbs auf den globalen Märkten können Unternehmen es sich nicht mehr leisten, dieses Erfahrungswissen ungenutzt zu lassen. Vor allem Interimsmanagement ist ein Wachstumsmarkt. Seit 2003 macht die Branche ein jährliches Plus von mehr als 20 Prozent. „Gerade als Sanierer, bei anspruchsvollen Umstrukturierungen oder in Beiräten werden Seniormanager ab 60 händeringend gesucht“, sagt Erdwig Holste von der Hamburger Vermittlungsagentur Management Angels. Gut 20 Prozent ihrer Topmanager auf Zeit sind älter als 60 Jahre, zum Teil über 70. „Allerdings wechseln die Themen: Ab Ende 60 werden sie eher für Coaching und Supervision eingesetzt.“ Für Aufsichtsräte empfiehlt der Corporate-Governance-Codex die Festlegung eines Höchstalters, doch die Entscheidung bleibt den Unternehmen überlassen. Die meisten börsennotierten Unternehmen schreiben, so Jean Petrahn, Geschäftsführer der Vereinigung deutscher Aufsichtsräte, als freiwillige Selbstverpflichtung eine Altersgrenze von 70 Jahren fest. „Doch bei Bedarf wird diese Regelung flexibel gehandhabt.“

Quelle: PWC Das Magazin für Vorausdenker