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„Hidden Champions“ sind keine Selbstläufer

5.10.2013

Über 1.000 Unternehmen hat Halder bisher auf Möglichkeiten für eine Beteiligung abgeklopft, bei 35 Unternehmen kam es zu einem Engagement. Was zeichnet diese Stecknadeln im Heuhaufen aus? Dr. Wilfried Kaiser, Vorsitzender des Halder-Beirats, über Erfahrungen mit Beteiligungen im Mittelstand.

Welche Gemeinsamkeiten haben die Unternehmen, die den Investmentprozess durchlaufen?

Das wird zum Teil durch das „Suchprofil“ von Halder vorgegeben: Es geht um etablierte Mittelständler mit starker Marktposition, guten Ergebnissen und Perspektive – kleine „Hidden Champions“. Sie kommen aus völlig unterschiedlichen Branchen und ihre Produktionsprozesse oder Produkte sind kaum vergleichbar. Diese Firmen sind meist inhabergeführt, haben eine schlanke Organisation, scheuen Publizität, sind gegenüber Fremdfinanzierungen zurückhaltend und stark auf Kunden und Märkte fokussiert. Sie wachsen und internationalisieren vorsichtig und legen wenig Wert auf Repräsentation.

Mehr Sein als Schein?

Zurückhaltung und Bescheidenheit – Kunde und Markt, das steht im Mittelpunkt. Manchmal geht die Sparsamkeit zu weit: Es gab eine Beteiligung mit extrem gut strukturierten Fertigungsprozessen und höchster Produktqualität, aber die Gebäude entsprachen eher dem Klischee, dass hier ein Schwabe in einer Baracke wohnt – Kunden konnte man dort kaum hinführen. Hier haben sich Investor und Management schnell auf einen Neubau geeinigt und nach zwei Jahren entsprach das äußere Bild dem hohen Anspruch an die Produktqualität.

Was ist noch typisch mittelständisch?

Es kann Überraschungen geben, die auf die Eigentumsverhältnisse zurückgehen. Wir hatten einen Fall, in dem sich die Eigentümer blockierten: Der eine wollte den anderen als Geschäftsführer nicht entlasten, der andere war zugleich Mehrheitsgesellschafter und beschloss, die Ausschüttungen einzustellen. Uns fiel das in der anfänglichen Analyse auf, weil das Eigenkapital in dem betreffenden Jahr sprunghaft gestiegen war.

Hier könnte ein Beteiligungsinvestor helfen.

Schon durch Versachlichung der Diskussion und Rückbesinnung auf die Frage, was für die weitere Entwicklung des Unternehmens wichtig ist! Der Investor kann Probleme bei der Gesellschafternachfolge und der Unternehmensfinanzierung lösen. Wegen der Scheu vor Fremdkapital fehlen oft die Mittel für Wachstum und mit dem Investor kommt ja nicht nur neues Kapital in die Firma, sondern auch Kapital, das mithaftet. Und das – jedenfalls bei Halder – nicht mit Ausschüttungen oder sonstigen Zahlungen bedient werden muss, solange die Beteiligung besteht.

Und dann wäre da noch das Thema „Professionalisierung“ von Portfoliogesellschaften.

Ein wichtiges, aber sensibles Thema. De facto laufen Aspekte wie Controlling und Planungsprozesse bei vielen Mittelständlern der Unternehmensentwicklung hinterher. Gründe sind, dass man ja bisher erfolgreich war und dass Controlling oft zu sehr als Kostenkontrolle verstanden wird und selbst ein Kostenfaktor ist. Irgendwann kann man ein expandierendes Unternehmen nicht mehr nur „aus dem Bauch“ führen, weil Grundlagen für Investitionsentscheidungen – sprich: für die Zukunftsplanung – fehlen und es kein Frühwarnsystem oder einen „Plan B“ gibt, mit dem man sich auf unvorhergesehene Entwicklungen einstellen kann.
Es gibt auch Gegenbeispiele wie einen Spezialisten für die schnelle Entwicklung von Bauteilprototypen, der vor allem für die Automobilindustrie arbeitete und daher von der letzten Rezession hart getroffen wurde – ein Umsatzminus von 40 % in einem einzigen Jahr! Die Informations- und Controllingsysteme dieser Firma waren so gut, dass im Management extrem schnell reagiert wurde und der Betriebsgewinn trotz des Umsatzeinbruchs deutlich positiv blieb.

Hier spielt sicher auch die Unternehmerpersönlichkeit eine Rolle.

Auf jeden Fall. Man muss ja berücksichtigen, dass Halder mit erfolgreichen Unternehmen und daher auch erfolgreichen Unternehmern zu tun hat, die entsprechend selbstbewusst sind. Manchmal ist die Managementqualität gar nicht auf den ersten Blick sichtbar, weil die Geschäftsführung nach außen fast schon unscheinbar wirkt. Aber so ein Team hätte sich am Markt kaum durchgesetzt, also muss man schon genauer hinsehen.

Wann wird die Zusammenarbeit schwierig?

Beteiligungsinvestoren und ihre Beiräte sollten zunächst ihre Rolle richtig definieren. Manchmal muss die richtige Chemie mit dem Management eben erst geschaffen werden und da wäre es ganz falsch, als Mehrheitsgesellschafter den Hausherrn zu spielen – es geht darum, zu überzeugen, statt anzuweisen. Und wenn man daran denkt, dass eine Beteiligung auf Zeit angelegt ist, darf man schon gar nicht um kurzfristiger Effekte willen alles ändern wollen, was ein Unternehmen vorher jahrelang erfolgreich gemacht hat. Ich glaube, das ist ein entscheidender „weicher“ Faktor für den Erfolg einer Beteiligung.

Und was zeichnet den idealen Manager aus?

Loyalität und Kompetenz – in dieser Reihenfolge. Für diese Aussage bin ich schon öfter kritisiert worden, aber das ist meine Erfahrung. Mangelnde Kompetenz lässt sich ausgleichen, fehlende Loyalität nie. In diesem Zusammenhang helfen die Strukturen von Management-Buy-Outs: Alle, also die über den Fonds investierenden Kapitalgeber, das Investmentteam des Fondsmanagers, der Beirat und das Management sind beteiligt, so werden die Interessen auf ein gemeinsames Ziel ausgerichtet. Bei Halder wird das Management der Portfoliofirma außerdem überproportional an der Wertsteigerung beteiligt. Damit sind die Anreize für alle klar und für alle gleich: Es geht nicht um kurzfristige Gewinnmaximierung, sondern um nachhaltige Wertsteigerung, die am Ende der Beteiligung realisiert wird.

Sind Hidden Champions aus Investorensicht tendenziell „Selbstläufer“?

Wenn sie keine guten Voraussetzungen für Wertsteigerungen mitbringen würden, wäre eine Investition ja nicht sinnvoll – so weit die Theorie. In der Praxis können Konjunktur oder Markt unerwartet gegen ein Unternehmen laufen und dann geht gar nichts von selbst. Investoren müssen schon selbst zur Wertsteigerung beitragen, z. B. indem sie Unternehmen weiterentwickeln. Und, jetzt kommt eine wichtige Aufgabe der Beiräte, indem sie Fehlentscheidungen vermeiden und Chancen nutzen: Wie viele Unternehmen haben sich in China engagiert und sind mit einer blutigen Nase zurückgekommen, weil sie Steuerungsaufwand und Marktrestriktionen unterschätzt hatten? Aber es geht noch mehr um die Nutzung von Wachstumschancen, etwa durch Investitionen. Wenn Management und Beirat vom Sinn eines Projekts überzeugt sind, dann müssen beide den Investor überzeugen und dann müssen wir zusammen die Banken überzeugen. Das geht mit den alten Hasen im Beirat gut, weil sie die nötige Erfahrung haben. Unter dem Strich heißt das: Jeder Fall ist anders und will individuell behandelt sein, Rezepte aus dem „Managementkochbuch“ sollten außen vor bleiben.