MBO@Halder

Human-Resources-Management unterstützt Unternehmensentwicklung

27.10.2010

VAG, aus dem 1872 gegründeten Armaturenhersteller Bopp & Reuter und dessen Vertriebsgesellschaft Vereinigte-Armaturen-Gesellschaft entstanden, gehörte lange zur Unternehmensgruppe von IWKA. Die Muttergesellschaft setzte neues Management bei VAG ein, um nach schwierigen Jahren einen Turnaround zu schaffen, 2004 folgte ein MBO. Ziel für die Unabhängigkeit: international wachsen. Personalleiterin Diana Conte ist seit 2006 dabei.

Was hat Sie zu VAG gebracht?

Die Perspektive! Das Unternehmen hatte eine lange Turnaround-Phase mit starkem Personalabbau abgeschlossen und wollte wachsen, vor allem im Ausland. Dabei sollte Human-Resources-Management eine wichtige Rolle spielen.

Wie sah diese Rolle in der Praxis aus?

Als Erstes muss man dazu sagen, dass VAG ein sehr pragmatisches und flexibles Unternehmen ist – aber auch eins, das strategisch und in Konzepten denkt. Das ist Teil unserer Kultur. Für den MBO wurde eine Unternehmensstrategie mit dem Ziel formuliert, VAG zum weltweit führenden Systemanbieter bei Armaturen für Wasser und Abwasser zu machen. Aus der Strategie haben wir ein Konzept für HR abgeleitet, um das Wachstum und die dafür notwendigen Veränderungen im Unternehmen zu begleiten.

Würden Sie das kurz beschreiben?

Das Management verspricht sich von HR Beiträge zur Umsetzung der Geschäftsplanung. Also deckt die HR-Organisation die klassischen Handlungsfelder ab: Rekrutierung, Entwicklung, Benefits & Compensation und Shared Services. Anfangs war Grundlagenarbeit nötig, um die Handlungsfelder für uns zu definieren und zu priorisieren. Inzwischen haben wir u. a. ein HR-Controlling-System aufgebaut.

Umfassen die HR-Strukturen auch die Auslandsgesellschaften?

Die Antwort darauf ist ein qualifiziertes „Ja“. VAG hat vier Standorte, an denen produziert wird und die größere Belegschaften beschäftigen – in Deutschland, Tschechien, China und Indien. Ende 2010 wird der Personalstand auf über 1.000 Mitarbeiter wachsen, 75 % davon im Ausland. Entsprechend dezentral ist die gesamte Unternehmensorganisation ausgerichtet, auch Human Resources.

Welche Ressourcen haben Sie?

HR hat insgesamt zehn Mitarbeiter, wenn man Mischfunktionen mitzählt. Davon arbeiten nur zweieinhalb in Deutschland. Wie alle Fachbereiche in Mannheim hat HR eine fachbezogene „Patenschaft“ in die Gruppe, d. h. wir entwickeln hier Strukturen und Konzepte und übertragen sie auf andere Standorte. Wir geben einen Rahmen vor, den die lokalen Gesellschaften bedarfsgerecht ausfüllen. So wird ein einheitlicher Ansatz durchgehalten, der jedoch den Anforderungen der einzelnen Standorte gerecht wird.

Wie hat sich HR entwickelt?

Anfangs lag der Schwerpunkt auf der gezielten Rekrutierung. Struktur und Ausrichtung von VAG hatten sich durch den Strategiewechsel verändert, damit hatten sich auch die Anforderungen an neue Mitarbeiter geändert.

In welcher Hinsicht?

Wir konkurrieren auf dem regionalen Arbeitgebermarkt überwiegend mit renommierten Großkonzernen, die andere Optionen anbieten können als wir. Ein Beispiel: VAG ist heute ein Unternehmen mit wenig klassischen Aufstiegsmöglichkeiten, da die Hierarchie auf höchstens vier Organisationsebenen reduziert wurde. Hier versteht sich nicht nur jede Führungskraft, sondern letztlich jeder Mitarbeiter als Unternehmer! Und: Aus dem Unternehmenswachstum entstehen fachlich interessante Aufgaben und großer Entscheidungsspielraum mit entsprechend hoher Verantwortung für den Einzelnen. Dafür brauchen wir engagierte Mitarbeiter mit dem Willen zur Veränderung.

Also haben Sie sich zuerst um Grundlagen gekümmert?

Richtig, 2006 bis 2008 ging es in Deutschland z. B. um die Professionalisierung des externen Personalmarketings, in Richtung Schule und Hochschule, den Ausbau von Ausbildungsplätzen und leistungsfähige Rekrutierungsprozesse. Heute können wir sagen, dass sich die Klickrate auf unsere Homepage und der Bewerbungseingang verzehnfacht haben. Etwa 10 % aller Neueinstellungen – mit steigender Tendenz – entstehen aus dem Hochschulmarketing und führen zu einer überdurchschnittlichen Verweilzeit im Unternehmen.

Wie kommt das?

Absolventen lernen VAG durch Veranstaltungen, unsere Website, Kontakte im Vorfeld und eventuell als Werkstudent sehr gut kennen – wenn sie sich bewerben, treffen sie eine informierte Entscheidung. Wir können in diesem Rahmen sehen, wer gut zu uns passt – immerhin beschäftigen wir jedes Jahr ca. 30 Studenten in Mannheim, bei rund 260 Mitarbeitern im Inland. Ohne diese Programme wäre die Rekrutierung unsicherer und sicherlich teurer.

VAG als idealer Arbeitgeber für Berufsanfänger?

Mit den Rekrutierungsprogrammen erreichen wir Nachwuchs, der zu uns kommen will und den wir haben wollen. Natürlich müssen auch die zu besetzenden Stellen auf die Berufserfahrung dieser Mitarbeiter zugeschnitten sein. Sie können aber auch auf das „institutionelle Wissen“ des Unternehmens zugreifen, das z. B. in Handbüchern gesammelt wird. Zusätzlich werden alle Mitarbeiter systematisch eingearbeitet bzw. weiterentwickelt und an die teilweise sehr komplexen Aufgaben herangeführt.

Wie läuft das ab?

Die Weiterentwicklung beginnt schon beim Eintritt ins Unternehmen: Jeder neue Mitarbeiter durchläuft ein Integrations- und Einarbeitungsprogramm, das Grundlagen über VAG vermittelt. Die nächste Stufe besteht darin, die Qualifikationsanforderungen der Fachbereiche zu erfüllen. Der dritte Schritt zielt auf eine individuelle Förderung, dazu gehören spezifische, stellenbezogene Schulungen.

Um welche Größenordnungen geht es hier?

Die Mitarbeiterentwicklung läuft in dieser Form seit 2009 und umfasst heute alle Standorte. Seither haben national über 50 neue Mitarbeiter auf allen Unternehmensebenen das Integrationsprogramm durchlaufen, 2010 absolvieren ca. 100 Mitarbeiter Schulungen im Rahmen der abteilungsbezogenen Qualifizierung.

Die letzte Rezession scheint Ihre Personalpolitik nicht beeinflusst zu haben …

Das stimmt in mehrfacher Hinsicht: Der Personalstand ist 2009 gegenüber dem Vorjahr gewachsen, vor allem im Ausland und in der Produktion – diese Verteilung ist typisch für VAG. Der Personalaufwand hat im vergangenen Jahr – absolut gesehen – nur leicht zugenommen, liegt aber aufgrund der 5 % niedrigeren Umsätze im Verhältnis zum Geschäftsvolumen höher.

Kein Cost Cutting?

Hier geht’s wieder um die Strategie: Man kann Human-Resources-Management ja nicht aus der Geschäftsplanung herauslösen! Und die Planung geht von weiterem nachhaltigem Umsatzwachstum aus. Also bleibt gezielter Personalaufbau eine Voraussetzung für die Realisierung dieses Potenzials. Das trägt auch unser Investor mit. Er hat gesehen, dass VAG seine Hausaufgaben richtig macht, z. B. beim Ausgleich steigender Rohstoffpreise oder beim Working-Capital-Management. Und der bisherige Jahresverlauf hat bestätigt, dass unser Geschäft weniger anfällig für Konjunkturschwankungen ist, d. h. die Wachstumsperspektive ist intakt.