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Wachstum durch Internationalisierung

Seit der Wiedervereinigung in den 1990er Jahren haben deutsche Unternehmen einen deutlich größeren Binnenmarkt. Sie dürfen sich aber nicht nur auf die Märkte zuhause und in den Nachbarländern verlassen, wenn sie wachsen wollen: In den letzten zehn Jahren hat das BIP im Jahresdurchschnitt nur um 1% zugenommen. Dagegen sind die Exporte seit 1990 jedes Jahr um 6% gewachsen.

Europa ist immer noch die wichtigste Absatzregion für den Export: Rund 60% der deutschen Ausfuhren gehen in die Nachbarländer, vor allem nach Frankreich. Die Bedeutung anderer Märkte wächst: Im Osten Europas Polen, Russland und Tschechien; außerhalb Europas sind die USA größter Abnehmer, dann folgt bereits China.

Auslandsmärkte sind Kernmärkte, das gilt für Exporte wie lokale Präsenz - besonders im Mittelstand, der das Potenzial für internationale Expansion noch nicht ausgeschöpft hat. Als Partner des Mittelstands unterstützt Halder Unternehmen dabei, Chancen durch Internationalisierung des Geschäfts zu nutzen – in Asien, Europa und in den USA.

Eigentlich ist das gar keine Frage: Deutsche Unternehmen haben zwar einen substanziellen und seit den 1990er Jahren deutlich vergrößerten Binnenmarkt. Aber die Wirtschaftsentwicklung des Inlands zeigt, dass sich viele Unternehmen nicht auf die Märkte zuhause und in den Nachbarländern verlassen dürfen, wenn sie wachsen wollen: In den letzten zehn Jahren hat das BIP – teilweise bedingt durch die Rezession von 2008/09 – nach Berechnung von Destatis im Jahresdurchschnitt um lediglich 1,1% zugenommen.


1 Billion € Exportvolumen

Ganz anders der Außenhandel: Seit 1990 – also nach Wiedervereinigung und Fall des „Eisernen Vorhangs“ – haben sich die Exporte auf über ein Bio. € verdreifacht, laut Destatis ist das ein jährlicher Zuwachs von rund 6%. Die Tendenz beim Import ist ähnlich, aber insgesamt sind die Einfuhren etwas langsamer gestiegen, d. h. Überschüsse im Außenhandel tragen immer mehr zur Entwicklung des inländischen Wirtschaftswachstums bei. Anders gesagt: Ohne den internationalen Erfolg hätte die deutsche Wirtschaft die letzte Rezession nicht so gut und nicht so schnell überstanden.

Europa ist immer noch die wichtigste Exportregion – 60% der deutschen Ausfuhren gehen in die Nachbarländer, vor allem nach Frankreich. Die Bedeutung anderer Märkte wächst: im Osten Europas Polen, Russland und Tschechien; außerhalb Europas sind die USA größter Abnehmer, dann folgt – mit immer kleiner werdendem Abstand – China.

Dynamische Auslandsinvestitionen

Es geht aber längst nicht mehr nur um den Export in Deutschland hergestellter Produkte. Nach den Jahren, in denen Unternehmen Teile ihrer Fertigung in Niedriglohnländer verlagerten, zielten Direktinvestitionen im Ausland stärker auf die Einrichtung kompletter Wertschöpfungsketten, um die Nachfrage der lokalen Märkte zu nutzen. Diese Phase ist keineswegs abgeschlossen. Laut einer Umfrage des Handelsblatt von 2012 ist die Investitionsdynamik in Asien besonders hoch: Mit 77 Mrd. € zielten knapp 8% der Auslandsinvestitionen deutscher Firmen auf diese Region, der Anteil Chinas lag bei 10 Mrd. €. Ein Jahrzehnt zuvor waren erst 900 Mio. € nach China geflossen.

Aber die Entwicklung verlangsamt sich: 2012 sind die weltweiten Direktinvestitionen des Auslands in China etwas gesunken – auf 111,7 Mrd. US$ – und künftig könnten Länder wie Indonesien oder Vietnam attraktiver werden: Dort sind z. B. die Lohnkosten niedriger. China will auch deshalb gar nicht mehr die „Werkbank der Welt“ sein. Eine „Lokomotive“ bleibt das Land trotzdem: Sein BIP ist 2012 um 7,8% gewachsen und die Weltbank erwartet ein Plus von 8,4% für 2013 – von den großen Volkswirtschaften der Welt schafft das keine. Bei diesem Potenzial kann das „chinesische Wirtschaftswunder“ auch nach über 30 Jahren weiter anhalten: Der Strukturwandel ist erst im Osten in nennenswertem Ausmaß vollzogen, für große Teile der Bevölkerung soll neuer Wohlstand noch kommen; China will eine Industrienation werden, ist aber noch nicht am Ziel.

Wo liegt das Wachstumspotenzial?

Für Unternehmen aus Deutschland sind Auslandsmärkte Kernmärkte, das gilt besonders für Mittelständler. Und das Potenzial für die internationale Expansion ist nicht ausgeschöpft. Welche Chancen China dabei bietet, zeigen zwei Beispiele: VAG ist ein führender Hersteller von Großarmaturen für die Wasser- und Abwasserwirtschaft, den Halder beim Ausbau von Produktion und Vertrieb in China begleitet hat. Der Turboladerspezialist CCN etabliert jetzt mit Unterstützung von Halder eine Fertigung von Präzisionsbauteilen in der Nähe von Schanghai.

Sollen Unternehmen in der Wirtschaftskrise ihre Strategie aufgeben? Hotelkosmetikhersteller ADA expandiert im Ausland und investiert in neue Märkte. Daran wird auch in der Rezession nicht gespart – weil Transparenz für Kostensenkungen an anderer Stelle da ist.


Zuerst sah das Jahr gut aus, aber dann kam es „dick“: Nach leichten Rückgängen im Sommer mussten europäische Hotels Ende 2008 bei Zimmerbelegung und Erlösen ein Minus von 10 % und mehr hinnehmen. Die Marktforscher von MKG Hospitality haben nicht viel Hoffnung für die wichtigsten Märkte: Deutschland und Frankreich könnten 2009 glimpflich davonkommen, UK wird von der Rezession hart getroffen, in Spanien verschärft die Immobilienkrise den Abschwung.

Globale Rezession – der GAU?

Nach dem MBO mit Halder fokussierte das Management den Hersteller von Hotelkosmetik im Jahr 2006 auf das Kerngeschäft, die Unternehmensstrukturen wurden vereinfacht. Dann startete ADA als führender Anbieter für die deutschsprachigen Länder die internationale Expansion und begann mit dem Ausbau des internationalen Vertriebs. Da erscheint eine weltweite Rezession wie der größte anzunehmende Unfall, wenn Geschäftsführer Wilhelm B. Könning sagt: „Makroökonomische Vorgaben müssen ein zentrales Element der Unternehmensplanung sein. Ohne einen permanenten ‚Reality Check‘ ist die beste Planung, Steuerung und Kontrolle der Wertschöpfungskette nicht viel wert.“

ADA beliefert aus dem süddeutschen Kehl vor allem die gehobene Hotellerie mit Verbrauchsartikeln für Bad, Wellness und Spa. Mittelpunkt des Produktangebots sind eigene Marken, Produkte mit Hotel-Branding und lizenszierte Luxusmarken wie Bvlgari, Bogner oder Lanvin. ADAs Forschung & Entwicklung sorgt für Innovation, eigene Produktion für Qualität und straffe Logistik für guten Endkundenservice.

Entscheidender Erfolgsfaktor ist die Qualität der Kundenbeziehung. Könning: „Natürlich muss man die Wertschöpfungskette im Griff haben, aber wir sind in erster Linie Marketing- und Vertriebsleute. Den Unterschied machen der bessere Service und die bessere Beratung. Durch den Ausbau der Organisation ist die Präsenz in den Zielmärkten viel höher, außerdem ist es ein Vorteil, in der Hotellerie Deutsch zu sprechen.“ Aufgrund der einzigartigen Ausbildung für die Touristikbranche in Deutschland, Österreich und der Schweiz kommen Einkaufsmanager oder Direktoren von Hotels oft aus diesen Ländern. „Sogar in Russland“, stellt Könning fest. So ist es ADA in den letzten Jahren gelungen, durch mehr lokale Betreuung bei europäischen Hotelketten Boden gutzumachen: Von 2006 bis 2008 stieg der Umsatz in Deutschland um 31 % und im Ausland um 52 %. Heute kommen etwa 60 % der Umsätze aus dem Ausland, Firmen wie Swissôtel oder Mövenpick wurden als Kunden gewonnen.

Die Ambitionen reichen weiter. 2008 wurden u.a. Niederlassungen in Polen, Singapur und Hongkong eröffnet. ADA will dort kritische Masse aufbauen und Produkte lokal einkaufen oder selbst produzieren. Könning: „Die Preise in Asien liegen bis zu 50 % unter dem europäischen Niveau, ab einem gewissen Geschäftsvolumen ist lokale Produktion Pflicht. Lokale Präsenz wird dort und in Middle East bei internationalen Ausschreibungen immer wichtiger und ist häufig sogar Bedingung.“ Die Vermeidung von Wechselkursrisiken und langen Transportwegen ist noch ein starkes Argument.

Märkte für morgen sichern

Stellt die Rezession die Strategie in Frage? „Internationalisierung ist wichtig – sie führt zur breiteren Streuung der Risiken“, betont Könning. Das Management konnte bisher dank guter Informations- und Steuerungssysteme Ressourcen besser nutzen und so Effekte der Krise auffangen (s. nächste Seite). Erst wenn dieser Weg und neue Vertriebskonzepte auf den Stammmärkten ausgereizt wären, würde die Expansion eingeschränkt: „Den Abbau der neuen ausländischen Vertriebsstrukturen möchten wir so lange wie möglich vermeiden, denn sie sollen das Geschäft von morgen bringen!“

Als Vorsitzender des Halder-Beirats weiß Dr. Wilfried Kaiser aus langer Beteiligungserfahrung, daß die Auslandsorientierung des deutschen Mittelstands ständig zugenommen hat: „Internationale Präsenz ist bei größeren Mittelständlern Standard.“ Daten aus der Wirtschaft unter-streichen diesen Eindruck: Nicht nur Großunternehmen, auch Mittelständler verfolgen umfassende Auslandsaktivitäten – schon seit vielen Jahren.


Mehr exportieren …

Das KfW-Mittelstandspanel für 2008 zeigt, daß 27% der mittelständischen Unternehmen Geschäfte im Ausland machen, vor allem durch Exporte. Die EU ist das wichtigste Spielfeld von kleinen und mittleren Unternehmen (KMU), hier entstehen fast drei Viertel ihrer Auslandserlöse. Nur etwa 7% der KMU sind außerhalb Europas aktiv. Dazu gehören die Halder-Beteiligungen Geka Brush, die in Chicago produziert, und VAG mit Fabriken in China und Indien. Ihre aktuellen Auslandsprojekte werden auf den nächsten Seiten vorgestellt.

Es geht aber um mehr als Exporte: Dauerhafte internationale Präsenz entsteht nicht allein, indem Produkte zum Kunden verfrachtet werden; Vertriebsorganisationen, Servicenetze und Fabriken im Zielmarkt müssen hinzukommen. Das wissen die Firmen natürlich. Nach Analyse der Bundesbank lagen die direkten Auslandsinvestitionen deutscher Unternehmen – gemessen am Nettokapitalexport – in der Zeit von 1991 bis 2000 über € 400 Mrd. und sind in den unmittelbaren Folgejahren weiter gewachsen. Laut den Investitionsplänen von Industrieunternehmen, die ihre Infrastruktur im Sektorenvergleich am stärksten internationalisiert haben, hat diese Tendenz angehalten.

… mehr investieren

Eine Umfrage des Deutschen Industrie-und Handelskammertags von 2008 zur Standortpolitik der Industrie zeigt einen klaren Trend: Im Jahr 2000 planten 36% der Firmen Auslandsinvestitionen, 2007 waren es 43%. Selbst 2008, als es erste Hinweise auf einen Abschwung gab, wurde das hohe Niveau gehalten: Nur 11% der Unternehmen hatten ihre Budgets für internationale Projekte gekürzt. Die Industrie sieht ihre Chancen auf den Auslandsmärkten und will sich weiterentwickeln, nicht zurückstecken.

Es liegt auf der Hand, daß der Umfang internationaler Engagements auch durch die Unternehmensgröße beeinflusst wird: Großunternehmen haben oft schon aufgrund der vorhandenen Strukturen einen höheren Investitionsbedarf als KMU. Zwei Drittel der großen Firmen – mehr als 1.000 Beschäftigte – wollen im Ausland investieren. Aber der Mittelstand ist nicht weit entfernt: Über die Hälfte der Unternehmen mit 200 bis 1.000 Mitarbeitern plant Auslandsprojekte. In diese Größenklassen fallen auch Geka Brush (600 Mitarbeiter) und VAG (1.000 Mitarbeiter).

Die vollständigen Ergebnisse der Umfrage finden Sie hier (Download)

Europa – alt und neu

Wohin fließen die Investitionen? Dorthin, wo Absatzchancen oder Produktionsbedingungen attraktiv sind. Die Bundesbank stellt fest, daß bis 2004 etwa die Hälfte der direkten Auslandsanlagen von Unternehmen auf die EU vor der Osterweiterung entfiel, weitere 30% auf die USA. 2004 traten zehn mittel- und osteuropäische Länder der EU bei und ihre neuen Marktwirtschaften kamen auf die Liste der Investitionsziele. Die asiatischen Schwellenländer hatten zu diesem Zeitpunkt nur geringe Bedeutung. Ausnahme: China. Dort hatten sich die Investitionen von 1994 bis 2004 verzehnfacht, machten aber gerade 1% des Gesamtbestands an Auslandsinvestitionen aus.

Der Standort China spielt inzwischen eine deutlich größere Rolle: Ein Drittel der Firmen will dort investieren, damit liegt das Land nach der EU (ohne Osterweiterung) und den Beitrittsländern von 2004 auf dem dritten Platz der Prioritätenliste. China ist attraktiv: Als Motivation für das Engagement stehen Markterschließung bzw. -pflege – z.B. durch den Ausbau von Vertrieb und Kundendienst – ganz vorn. Auch die Rahmenbedingungen für die Produktion sind wichtig, China gilt nicht ohne Grund als „Fabrik für die Welt“.

Näher am Kunden

Für das Management der Halder Portfoliofirmen Geka Brush und VAG zählten beim Aufbau internationaler Produktionskapazitäten vor allem Marktpotenzial und Kundennähe. Das ist viel mehr als Pflichtinhalte von Strategiepräsentationen: Für Geka Brush als Hersteller von Kosmetikapplikatoren und -verpackungen reicht es nicht zu wissen, daß ein Drittel vom Absatz auf die USA entfällt, weil hier u.a. Procter & Gamble oder Avon sind. Mit diesen Kunden kann man viel besser arbeiten, wenn vor ihrer Tür produziert wird. VAG als Anbieter von Großarmaturen für die Wasserwirtschaft hat in China bereits die zweite Fabrik gebaut: Urbanisierung bedeutet Ausbau der Wasserversorgung, die Pipelinenetze werden immer größer – Dimensionen und Gewicht der Ventile zur Steuerung des Wasserdurchsatzes in den Netzen auch. Dafür ist lokale Fertigung die beste Lösung.

Dazu kommt noch etwas anderes: Produktionsstandorte nahe beim Kunden schaffen Vertrauen. Wer im Markt produziert, will dort bleiben und ist auch nach einem Abschluß noch ansprechbar – für Wartung, Beratung und Folgeaufträge. Erfolg auf Auslandsmärkten ist das Ergebnis von langfristigem Engagement, keine Eintagsfliege.